12 lecciones de liderazgo de los Navy Seal – Jocko Willink y Leif Babin

Tras años dirigiendo algunas de las unidades de operaciones especiales más condecoradas de la guerra de Irak, Jocko Willink y Leif Babin se convirtieron en unos de los gurús más importantes en cuanto a liderazgo eficaz.

Estas son las 12 principales lecciones identificadas en su popular libro «Extreme Ownership«, un relato en el que se describen las lecciones aprendidas en combate durante su época en los Navy Seal.

1. Extreme Ownership

Los mejores líderes asumen la responsabilidad de todo lo que afecta a su misión. Este principio es la característica principal de un buen líder: reconocer sus errores y admitir los fracasos, hacerse cargo de ellos y preparar un plan para el éxito.

Este principio exige mirar a los problemas de forma objetiva, sin apegos emocionales y dejando a un lago el ego. Dejar de atribuir el éxito de los demás a la suerte o a las circunstancias y de excusarse de los fracasos o malos resultados. La responsabilidad total del fracaso es difícil de aceptar y requiere humildad y valor, pero es algo necesario para aprender, crecer y mejorar.

2. No hay malos equipos, solo malos líderes

Si hay algo que caracteriza a los Navy Seals, es su capacidad para trabajar en equipo. Pero, así como es importante ser capaz de trabajar con otros, es igual de importante o más tener un buen líder al frente del mismo. El buen liderazgo es contagioso y la actitud del líder puede marcar la actitud de todo el equipo e impulsar o mermar el desempeño. «Un buen líder debe hacer cumplir las normas y predicar con el ejemplo«.

3. Fe sincera

Para convencer e inspirar a otros a seguir y cumplir una misión, un líder debe ser un verdadero creyente en la misión. Y aunque otros duden y cuestionen si merece la pena, un buen líder debe creer en la causa mayor.

Para creer en la causa mayor, es necesario dar un paso atrás y comprender cómo cada una de las acciones a ejecutar encajan con los objetivos estratégicos.

4. Dejar el ego a un lado

Todo el mundo tiene un ego. El ego es el motor del éxito, tanto en los Navy SEALs como en el mundo de los negocios. Nos hace querer ganar, e intentar ser los mejores. Eso es bueno. Pero cuando el ego nubla nuestro juicio y nos impide ver el mundo tal como es, el ego se vuelve destructivo.

Cuando las agendas personales se vuelven más importantes que el equipo y el éxito de la misión global, el rendimiento se resiente y conduce al fracaso. El ego puede impedir que un líder realice una evaluación honesta y realista de su propio desempeño y del desempeño del equipo.

5. Cubrirse y moverse

Cada miembro del equipo es fundamental para el éxito, pero el esfuerzo común debe estar claramente identificado. Si el grupo general fracasa, todos fracasan, incluso aunque un miembro específico o un elemento dentro del equipo hiciera su trabajo con éxito. Por eso, los equipos deben encontrar la manera de trabajar juntos, comunicarse entre sí y apoyarse mutuamente.

Los miembros del equipo, los departamentos y los recursos de apoyo deben siempre operar bajo el principio de Cubrirse y Moverse, es decir, ayudarse unos a otros, trabajar juntos y apoyarse mutuamente para ganar. Este principio es fundamental para que cualquier equipo logre la victoria.

6. Simplicidad

Cuando los planes y las órdenes son demasiado complicados, la gente puede no entenderlos. Y cuando las cosas van mal, la complejidad agrava los problemas y hace que se salgan de control y se conviertan en un desastre total.

Así pues, los planes y las órdenes deben comunicarse de forma sencilla, clara y concisa. Todos los que forman parte de la misión deben conocer y comprender su papel en la misión y qué hacer en caso de contingencias.

7. Priorizar y ejecutar

Incluso el más competente de los líderes puede verse abrumado si intenta abordar múltiples problemas o una serie de tareas simultáneamente.

Un sistema especialmente eficaz para ayudar a priorizar y ejecutar bajo presión es ir al menos un paso o dos por delante de los problemas en tiempo real. Anticiparse a los acontecimientos evita que el líder se sienta abrumado cuando se aplica la presión y permite una mayor capacidad de decisión.

8. Descentralizar el mando

Por lo general, las personas no somos capaces de dirigir a más de seis o diez personas, sobre todo cuando es probable que las cosas se tuerzan y puedan surgir contingencias inevitables. Por eso, es necesario que los equipos se dividan en grupos manejables de cuatro o cinco personas, con un líder claramente designado. Estos líderes deben comprender la misión general y el objetivo final de esa misión, y ser capaces de tomar decisiones sobre las tareas claves necesarias para llevar a cabo esa misión concreta.

El mando descentralizado no significa que los sub-líderes o los miembros del equipo operen por su cuenta; eso da lugar al caos. Por el contrario, deben comprender plenamente lo que está dentro de su autoridad para tomar decisiones: los «límites» de su responsabilidad y comunicarse con sus líderes superiores para pasar información crítica y que puedan tomar decisiones estratégicas informadas.

Finalmente, para estar efectivamente facultados para tomar decisiones, deben tener la confianza implícita de que sus líderes superiores respaldarán sus decisiones.

9. Planificar

Una misión amplia y ambigua da lugar a una falta de concentración, a una ejecución ineficaz y a una desviación de la misión. Las tropas de primera línea encargadas de ejecutar la misión deben comprender el propósito más profundo de la misma. Una vez que se determina una línea de acción, la planificación posterior requiere la recopilación de información detallada para facilitar el desarrollo de un plan completo.

Es fundamental utilizar todos los recursos y apoyarse en la experiencia de quienes están en mejor posición para proporcionar la información más precisa y actualizada. Los jefes de equipo dentro del equipo mayor y los líderes de primera línea, de nivel táctico, deben ser dueños de sus tareas dentro del plan general y la misión. La participación del equipo -incluso del personal más joven- es crucial para desarrollar soluciones audaces e innovadoras a los conjuntos de problemas. Dar a las tropas de primera línea la propiedad de una parte, aunque sea pequeña, del plan, les hace comprender las razones del plan y les permite creer mejor en la misión, lo que se traduce en una implementación y ejecución mucho más eficaz sobre el terreno.

10. Liderar la cadena de mando

Si tu equipo no está haciendo lo que quieres que hagas, no les culpes. Primero, cúlpate a ti mismo y busca cómo comunicar mejor lo que esperas de ellos, con términos claros, sencillos y concisos.

Liderar la cadena de mando requiere comprender los retos de las personas directamente relacionadas, comunicación habitual con los miembros del equipo y conexión con lo que los que están en primera línea hacen día a día con los objetivos estratégicos.

11. Firmeza en medio de la incertidumbre

En pleno combate, es prácticamente imposible tener una visión y comprensión clara sobre las acciones o reacciones del enemigo. Pero la dificultad para tener certeza sobre qué es lo mejor no puede paralizar o bloquear un buen líder.

Es fundamental que los líderes actúen con decisión en medio de la incertidumbre; que tomen las mejores decisiones posibles, basándose únicamente en la información inmediata disponible.

Esperar a que la solución sea cien por cien correcta y segura conduce a la demora, la indecisión y la incapacidad de ejecución. Los líderes deben estar preparados para hacer una conjetura basada en la experiencia previa, el conocimiento de cómo opera el enemigo, los resultados probables y cualquier inteligencia disponible en el momento inmediato.

12. La dicotomía del liderazgo

Al igual que la disciplina y la libertad son fuerzas opuestas que deben equilibrarse, el liderazgo requiere encontrar el equilibrio en la dicotomía de muchas cualidades aparentemente contradictorias, entre un extremo y otro.

A veces, otro miembro del equipo puede estar en mejor posición para desarrollar un plan, tomar una decisión o dirigir una situación específica. Tal vez la persona de menor rango tenga más conocimientos en un área concreta o más experiencia. Tal vez él o ella simplemente haya pensado en una forma mejor de cumplir la misión. Los buenos líderes deben acoger esto, dejando de lado el ego y las agendas personales para garantizar que el equipo tenga la mayor oportunidad de cumplir sus objetivos estratégicos.

Un buen líder debe ser:

  • Seguro de sí mismo, pero no arrogante;
  • Valiente pero no temerario;
  • Competitivo, pero un capaz de perder con dignidad;
  • Atento a los detalles pero no obsesionado por ellos;
  • Firme pero con templanza;
  • Líder y seguidor;
  • Humilde pero no pasivo;
  • Agresivo pero no prepotente;
  • Tranquilo pero no silencioso;
  • Tranquilo pero no robótico;
  • Racional pero no desprovisto de emociones;
  • Cercano a las tropas, pero no tan cercano como para olvidar quién está al mando;
  • Capaz de ejecutar la Extreme Ownership mientras ejerce un mando descentralizado.

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